Jeżeli właściciel przedsiębiorstwa chce skoncentrować się na celach strategicznych, najbardziej pasuje podejście, w którym punktem wyjścia jest właśnie zdefiniowanie celów oraz ich przełożenie na działania i mierniki. Tę logikę realizuje zarządzanie przez cele (często opisywane jako MBO – management by objectives): najpierw ustala się cele na poziomie firmy, potem "schodzi" z nimi na niższe poziomy (działy, zespoły, stanowiska), a na końcu ocenia wykonanie na podstawie uzgodnionych rezultatów.
Dlaczego pozostałe techniki nie pasują tak dobrze do opisu?
- "Zarządzanie przez zadania" kieruje uwagę na listę czynności do wykonania (co i kiedy zrobić). To bywa użyteczne operacyjnie, ale łatwo prowadzi do sytuacji, w której realizuje się aktywności bez sprawdzania, czy faktycznie przybliżają firmę do strategii (np. wykonujemy dużo działań, ale nie poprawiamy rentowności ani pozycji rynkowej).
- "Zarządzanie przez kontrolę" akcentuje nadzór i sprawdzanie zgodności z planem lub normą. Kontrola jest ważną funkcją zarządzania, ale sama w sobie nie jest techniką ukierunkowania firmy na cele strategiczne; bez dobrze sformułowanych celów i mierników może sprowadzać się do pilnowania procedur.
- "Zarządzanie przez wyjątki" polega na tym, że kierownictwo zajmuje się głównie odchyleniami i sytuacjami niestandardowymi (interweniuje, gdy wynik wychodzi poza tolerancję). To metoda organizacji uwagi menedżera, a nie podstawowy sposób definiowania i prowadzenia firmy "pod strategię". Może wspierać monitorowanie realizacji celów, ale nie zastępuje zarządzania przez cele.
W praktyce agrobiznesu zarządzanie przez cele pomaga np. przełożyć strategię (rozwój sprzedaży, stabilizacja jakości, inwestycje w park maszynowy, dywersyfikacja) na konkretne, mierzalne rezultaty i odpowiedzialności. Dzięki temu właściciel może zarządzać "kierunkiem i wynikiem", a nie tylko bieżącymi zadaniami.
