Funkcja kontroli w procesie zarządzania jest mechanizmem sprzężenia zwrotnego. Jej sednem nie jest samo "patrzenie, co się dzieje", lecz sprawdzenie, czy organizacja realizuje to, co zaplanowała.
Dlatego poprawne jest ujęcie: porównywanie wyników rzeczywistych z planowanymi i korygowanie błędów. Najpierw potrzebny jest punkt odniesienia (plan, normy, standardy, budżet). Następnie mierzy się wykonanie, wyznacza odchylenia i ocenia ich przyczyny. Ostatnim krokiem są działania korygujące (np. zmiana organizacji pracy, korekta budżetu, dodatkowe szkolenie, modyfikacja procedur).
Pozostałe propozycje opisują inne obszary zarządzania:
- "obserwowaniu i analizowaniu warunków i trendów w otoczeniu" dotyczy analizy otoczenia i diagnozy sytuacji (np. analiza rynku), co może wspierać planowanie, ale samo w sobie nie stanowi funkcji kontroli w rozumieniu plan–wykonanie–korekta.
- "podziale zadań całościowych na zadania i na czynności szczegółowe" odpowiada organizowaniu pracy (dekompozycja zadań, przydział odpowiedzialności), czyli projektowaniu sposobu działania, a nie ocenie wykonania względem planu.
- "ustaleniu celów i identyfikowaniu problemów" jest charakterystyczne dla planowania (wyznaczanie celów) oraz etapu diagnozy, poprzedzających realizację, natomiast kontrola występuje po wykonaniu (lub w trakcie) i wymaga porównania do przyjętych standardów.
W praktyce technika ekonomisty kontrola najczęściej występuje jako: kontrola budżetowa, kontrola kosztów, kontrola realizacji planu sprzedaży czy kontrola terminów. W każdym przypadku kluczowe są trzy elementy: standard (plan), pomiar wykonania oraz korekta w razie odchyleń.
