W przygotowaniu spotkania sprzedażowego w dużej firmie kluczowe jest ustalenie, kto ma realną decyzyjność w obszarze, którego dotyczy oferta. Najczęściej będzie to kierownik działu, dla którego przeznaczony jest produkt (np. kierownik logistyki dla systemu WMS, kierownik produkcji dla narzędzi produkcyjnych, kierownik IT dla usług informatycznych). Taka osoba:
- zna problemy i potrzeby operacyjne swojego obszaru,
- ponosi odpowiedzialność za wyniki i ryzyka wdrożenia,
- często dysponuje budżetem działowym lub współdecyduje o wydatkach,
- może zainicjować proces zakupu i "popchnąć" go dalej w organizacji.
Odpowiedź "Właściciela firmy" bywa kusząca, bo brzmi jak najwyższy autorytet. W praktyce dużych organizacji właściciel (lub odpowiednik najwyższego szczebla) zwykle nie uczestniczy w szczegółowych zakupach dotyczących konkretnego działu, delegując decyzje menedżerom lub procedurom. Wskazanie wyłącznie tej roli może prowadzić do utraty czasu i trudności w dotarciu do osoby, która zna wymagania.
Odpowiedź "Kierownika działu sprzedaży" po stronie klienta jest często błędem skojarzeniowym: sprzedawca zakłada, że skoro to temat sprzedaży, to klientowy szef sprzedaży będzie decydował o wszystkim. Tymczasem zakup może dotyczyć innego działu (produkcji, finansów, HR, IT), a dział sprzedaży klienta nie jest właścicielem procesu po stronie merytorycznej.
Odpowiedź "Wszystkich pracowników firmy" jest niepoprawna, bo pracownicy mogą być użytkownikami lub opiniującymi, ale nie stanowią jednej "osoby decyzyjnej". W dużych firmach decyzja może być współdzielona przez kilka ról, jednak na potrzeby przygotowania spotkania trzeba wskazać przynajmniej głównego decydenta merytorycznego dla danego obszaru i świadomie zmapować pozostałych interesariuszy.
Wskazówka egzaminacyjna: myśl w kategoriach "kto odpowiada za obszar, w którym powstanie korzyść lub koszt". To zwykle najlepszy punkt startu do identyfikacji decydenta.
