Przedsiębiorstwo, które realizuje przedsięwzięcia wymagające powołania kilku zespołów projektowych, najczęściej działa w strukturze macierzowej. Jej istotą jest jednoczesne funkcjonowanie dwóch "wymiarów" organizacji:
- wymiar funkcjonalny (działy, np. finanse, kadry, sprzedaż),
- wymiar projektowy (zespoły powoływane do realizacji konkretnych projektów).
Dzięki temu można elastycznie tworzyć wiele zespołów projektowych równolegle, dobierając do nich specjalistów z różnych działów. Typową cechą jest także podwójne podporządkowanie: pracownik wykonujący zadania projektowe może raportować do kierownika projektu (w zakresie zadań projektowych) oraz do przełożonego funkcjonalnego (w zakresie rozwoju zawodowego, standardów pracy, oceny w dziale).
Dlaczego pozostałe odpowiedzi nie pasują? Struktura liniowa opiera się na prostym, jednokanałowym podporządkowaniu i sprawdza się w stabilnych warunkach, ale jest mało elastyczna przy wielu projektach i współdzieleniu zasobów. Struktura funkcjonalna grupuje ludzi według funkcji, co ułatwia specjalizację, lecz utrudnia przekrojowe zarządzanie projektami i szybkie tworzenie zespołów z różnych działów. Struktura liniowo-sztabowa dodaje komórki doradcze (sztab) do układu liniowego, jednak nie tworzy z definicji układu "projektowego" z równoległymi zespołami i typowym dla macierzy współdzieleniem pracowników między projektami.
Z punktu widzenia pracy biurowej (np. sekretariatu, administracji, asystentury) rozpoznanie struktury macierzowej pomaga zrozumieć obieg dokumentów i komunikację: ten sam temat może wymagać akceptacji zarówno w linii funkcjonalnej, jak i w projekcie, a terminarze i raportowanie są często "dwutorowe".
